Le 3 août 2026, Voxlog annonce que Skechers a achevé la construction de son nouveau centre de distribution européen : 230 000 mètres carrés sortis de terre près de l'aéroport de Liège, en Belgique. Un mois plus tard, le 8 septembre, l'intégrateur autrichien KNAPP officialise les détails techniques du projet — plus de 3,3 millions d'emplacements de stockage, jusqu'à 10 millions de paires de chaussures traitées par mois. Le bâtiment est prêt. Son automatisation, elle, se déploiera par vagues jusqu'à fin 2028 pour les premières opérations, et ne tournera à plein régime qu'à la mi-2030.
Quatre ans. C'est l'écart entre la fin du gros œuvre et le régime de croisière d'un entrepôt que son propre directeur des opérations présente comme la vitrine technologique du groupe en Europe. Pour une PME qui imagine qu'un projet de mécanisation se boucle en un trimestre une fois le contrat signé, c'est le chiffre à retenir avant tous les autres.
Un bâtiment fini, une automatisation qui démarre deux ans plus tard
Le projet remonte à mars 2025 : Skechers annonce la construction d'un centre de distribution européen de 230 000 mètres carrés, à proximité immédiate de l'aéroport de Liège, pour remplacer son site historique de Milmort, à quelques kilomètres de là, où la marque opère depuis plus de vingt-trois ans. Le 3 août 2026, Voxlog confirme l'achèvement du gros œuvre : un bâtiment que son directeur des opérations, David Weinberg, qualifie d'« immense, automatisé et durable », et qui « place le groupe à l'avant-garde de la distribution en Europe ».
Mais achever un bâtiment n'est pas achever un entrepôt. Le 8 septembre 2026, KNAPP officialise, dans un communiqué repris notamment par Retail Tech Innovation Hub, le calendrier réel de mise en service : l'installation des systèmes automatisés — Evo Shuttle 2D et 1D, navettes de réapprovisionnement, postes de travail goods-to-person, stockage automatique de palettes, convoyage et tri, le tout piloté par la suite logicielle KiSoft — se déploie en plusieurs phases jusqu'à fin 2028 pour les premières opérations, puis jusqu'à la mi-2030 pour le régime de croisière complet.
Entre l'annonce du projet et son plein régime : cinq ans. Entre la fin des travaux et le plein régime : quatre ans. Pour une PME qui négocie un projet de mécanisation ou un changement de WMS en promettant un retour sur investissement dès le trimestre suivant la mise en service, ce calendrier mérite d'être affiché au mur avant de signer quoi que ce soit.
Pourquoi Skechers a attendu d'être à saturation pour construire
Le site qu'il remplace, à Milmort, n'est pas un entrepôt vétuste qu'on referme par confort : selon Retail Tech Innovation Hub, il « a atteint ses limites de capacité » après plus de vingt-trois ans d'exploitation. Autrement dit, Skechers a attendu d'être à l'étroit pour lancer un projet dont elle savait, dès le départ, qu'il prendrait cinq ans à porter pleinement ses fruits.
C'est l'angle mort classique de la planification de capacité, dans les grands groupes comme dans les PME : on investit quand la contrainte devient visible — ruptures, heures supplémentaires, stock debout dans les allées — rarement avant. Sauf que le délai de réaction, lui, ne se négocie pas. Un grand groupe peut absorber plusieurs années de tension pendant qu'il construit sa solution, quitte à louer de la capacité tampon ailleurs. Une PME, avec une trésorerie plus fine et des baux commerciaux moins flexibles, n'a pas cette marge : si elle attend le même signal de saturation pour agir, elle le paie en recrutement d'urgence, en sous-traitance au forceps, parfois en clients qui partent pendant que le nouvel entrepôt sort de terre.
Ce que disent 3,3 millions d'emplacements et 10 millions de paires par mois
Le dimensionnement choisi par Skechers et KNAPP donne la mesure du projet : plus de 3,3 millions d'emplacements de stockage, pour un débit pouvant atteindre 10 millions de paires de chaussures par mois, au service à la fois des clients professionnels et de la vente directe aux consommateurs. L'Evo Shuttle installé à Liège compterait, selon KNAPP, parmi les plus grandes installations de ce type en Europe.
Le choix technique n'est pas anodin pour un article chaussures : une paire se décline en pointures, en coloris, parfois en largeurs — chaque référence commerciale explose en dizaines de références de stock réelles. Un système goods-to-person densifié, couplé à un réapprovisionnement automatisé piloté par KiSoft, est l'une des rares façons de ne pas perdre en productivité ce que cette variété fait perdre en lisibilité humaine. Mais ce dimensionnement n'est utile que si le système sait, dès le premier jour, où se trouve réellement chaque référence — ce qui ramène, une fois de plus, à la question du calendrier de mise en route.
Un démarrage en douceur que j'ai vu, à une autre échelle, chez Nike et IKEA
Vue du terrain
J'ai vu, à une tout autre échelle, pourquoi aucun intégrateur sérieux ne bascule un entrepôt à pleine charge du jour au lendemain. Chez Nike comme chez IKEA, chaque changement d'ampleur — nouvel outil, nouvelle implantation, nouveau flux — s'est fait par paliers : un périmètre réduit d'abord, le temps de vérifier que les données de stock et les règles de réapprovisionnement tenaient la route, puis une montée en charge progressive. La tentation du « big bang » — tout basculer d'un coup pour gagner du temps — est justement ce qui transforme un projet d'automatisation en incident client. Un système automatisé ne pardonne pas une donnée fausse : il l'exécute, vite et à grande échelle.
Ce qu'une PME doit retenir de ce calendrier à quatre ans
Dans la méthode F.L.U.X.™, cette histoire illustre d'abord l'étape Fiabiliser, bien avant l'eXécuter : avant même de poser la première navette, KNAPP et Skechers ont dû vérifier que les données de référencement, de pointure et de localisation tiendraient la charge annoncée sur plusieurs années. L'IA ne corrige pas le chaos, elle l'amplifie — un principe qui vaut autant pour un algorithme de prévision que pour un système goods-to-person piloté par un logiciel comme KiSoft : à pleine vitesse, il ne fait qu'exécuter plus vite la qualité, ou le défaut, des données qu'on lui confie.
Aucune PME française n'a besoin d'un entrepôt de 230 000 mètres carrés ni de 3,3 millions d'emplacements. Mais la question que pose ce calendrier à quatre ans est transposable à n'importe quelle taille : quand ai-je prévu de préparer ma prochaine montée en capacité — et suis-je, comme Milmort avant son remplacement, en train d'attendre le jour où elle sera devenue une urgence ?
Sources : Voxlog, « Skechers achève la construction de son nouveau centre de distribution européen de 230 000 m² » (3 août 2026) ; communiqué officiel KNAPP, « Skechers et KNAPP font progresser la logistique européenne avec leur nouveau centre de distribution » (8 septembre 2026) ; Retail Tech Innovation Hub, « Skechers taps KNAPP technology for new automated, sustainable logistics centre in Liège, Belgium » (11 septembre 2026).
À propos de l'auteur
Chal-Michel OU
Consultant en logistique opérationnelle & transformation IA
15 ans sur le terrain logistique : Head of Logistics chez Cenexi, Responsable d'exploitation chez Saint-Gobain, Superviseur logistique chez Bio-Rad, et opérations chez Nike et IKEA. Diplômé TBS (Mastère Logistique & Achats). Lauréat du Réseau Entreprendre Autrement — une logistique performante qui reste humaine, éthique et responsable. Ultra-trailer et finisher de la Diagonale des Fous — la même rigueur, la même endurance, au service de vos opérations.